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谁在逼奔驰?_企业

admin 汽车保养 2020-10-13 02:13:24 9 0
原标题:谁在逼奔驰?

谁在逼奔驰?_企业

10 月 6 日,梅赛德斯-奔驰在线上举行了投资者及分析师会议,并在会议上发布了梅赛德斯-奔驰全新的战略。

会议上康林松承认,「 在将销量转化为利润这点上,奔驰还没有释放出全部潜力。这也是奔驰改变关注点并推出新战略的原因。」简单说就是奔驰在全球的汽车的销量和利润出现了很大程度的下滑。

因此, 奔驰必须在电动化持续投入方面和保持现有业务强劲发展之间作出平衡。

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与竞争对手不同的是,在奔驰的新战略里大量强调了「降低成本、实现盈利」,如果结合今年早期因疫情奔驰的「一天亏 5 亿」的言论, 我们有理由相信奔驰在财务方面遇到了严重的危机

而在电动化方面,虽然戴姆勒和比亚迪有合资品牌腾势,与吉利有在 Smart 品牌之间的战略合作,但梅赛德斯·奔驰自身品牌的电动产品却严重滞后,一款「油改电」的 EQC 在市场上的表现几乎没有什么存在感。

相比宝马和奥迪,奔驰到了 2020 年 10 月这个阶段才重新开始更新了电动化战略。因此,我们就来看一下奔驰现在的财务状况是怎么样?奔驰对技术路径的重新梳理能不能支撑自己的电动化梦?

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01成本继续降,钱要抓紧赚

如果看了线上会议的人可能会发现一个有趣的点,那就是「 节省成本和增加收入」成了贯穿整个会议的高频词汇,而这正好和大众、宝马等类似的战略发布时的「 持续性投入以及技术先行」的理念有所偏差。

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企业结构优化是每个车企都在做的降低成本的措施,但像奔驰一样把它上升到企业的支柱性战略的不多。

现在纯电方面的投资都很高,一方面要构建电动汽车平台,在上面迭代出爆款车型,另一方面还要在上面做出目前产业竞争最激烈的软件和自动驾驶系统,所有的一切都意味着需要投入大量的资本支出。

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大公司的战略调整从来不是想当然的,它一定会根据企业的经营策略而来,企业降本增效一般对应有两层原因, 其一是新业态业务需要大量资金,公司需要持续大量投入,向电动化与智能化转型就是典型例子;其二是企业现有营收出现危机。

很显然,对于第一点来说,它是一个企业面向未来的投资逻辑,是「做也得做,不做也得做」,包括竞争对手也绕不开,而奔驰的做法更像是面向第二点的, 那么很显然奔驰遇到的更大危机是营收问题。

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年初因为疫情,奔驰的一句「一天亏 5 亿」,让奔驰整个集团在疫情的冰冷之下火了一把,在别的企业都在大力支援疫情的情况下,奔驰当时出此言论确实不太合时宜,但这也确实是奔驰的真实写照。

回看奔驰近两年的财报数据,你就会发现,大公司可能没你想象的「有钱」。

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2019 年 7 月,因为「气囊门」事件影响,戴姆勒花费了超十亿欧元来处理车辆召回,所以 Q2 出现亏损已经是板上钉钉的事了。不出所料在 7 月 24 日,公布的财报中显示, 戴姆勒首次出现了近十年以来,高达 16 亿欧元的季度亏损。

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2019 年 9 月,「柴油门」事件影响持续扩大,德国汽车管理局几乎把所有国内车企都查了个遍,大众为此付出了约 20 亿美元的代价, 戴姆勒被开出了高达 10 亿欧元的罚款,同时还有约 30 万辆的 C 和 E 级轿车,被勒令召回。

在整个 2019 年,戴姆勒得到了全年 27 亿欧元的净利润,环比 2018 年下降了 65%。

作为地球上最赚钱的豪华汽车品牌之一, 奔驰在整个 2019 年里度过了自己十年来最糟糕的一年,但注意这还没有结束。

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这里就对应了上面我们所说的,奔驰确实遇到了财务危机,为了使转型平稳落地,奔驰需要对「省钱和赚钱」作出更强力度的改变。

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与此同时,在汽车行业加速变革之下,可预见的是未来十年将会是奔驰研发投入的最高时期。考虑到奔驰在电动化领域的不断加码,也就可以表明,奔驰的研发投入肯定不会下降。

因此奔驰要在 2025 年前削减 20% 的运营成本,同时对现有产品线进行大刀阔斧的调整。虽然此次调整可能会涉及数万人的就业,但因「气囊门」、「柴油门」到「重金研发」三重压力之下奔驰必须作出选择, 而这个选择就是把「降本增效」提到公司战略一级去实施。

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用康松林的话说「 向电动化转型的过程很痛苦,但想要在竞争中继续取得成功,我们必须采取相应的行动,我们必须显著提高我们的财务实力,确保公司顺利度过非常时期。」

转型永远不是一蹴而就的,更何况像奔驰这样的巨头企业,确保自身财务健康,并提升财务实力,本身就是加速向电动化转型的基础,「钱」难道不是一切商业行为的开始和结束吗?因此,降本增效这样的策略并没有什么问题。

02奔驰的全「电」军出击

财务健康是立足当下,面向未来,奔驰需要在产品端持续打造爆款,「油改电」的 EQC 几乎指望不上了,奔驰需要在自家的王牌产品上动刀,面向电动化,产品线必须大刀阔斧调整。

就具体产品而言,奔驰将基于即将推出的大型 EVA 纯电平台发布 4 款全新纯电动产品。

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其中,EQS 是这一纯电平台的首款代表之作,将于 2021 年上市,WLTP 续航超过 700 公里。接下来,还将有 EQE、EQS SUV 和 EQE SUV 三款车型陆续面世。

此外,AMG、迈巴赫、G 级车也将提供电动化产品,以后不仅有四缸大 G,还有电动大 G。

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2025 年开始,奔驰将基于第二个专属电动化平台 MMA 平台推出紧凑级和中型电动化车型,进一步完善电动产品阵容。

在电动化方面的计划是到 2030 年,电动车型在新车销量中占到一半以上份额。2039 年左右会禁售内燃机,2030 年奔驰旗下的传统内燃机车型的数量将减少 70%。

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从这里可以看出奔驰不在是局部车型试水,而是连王牌选手 AMG、G 系列等全部实行电动化。这一点算是和在德国的老对手们形成了共识,利用纯电平台打造更加符合市场需求的产品。

这里面比较有意思的是奔驰首次推出了两个纯电平台,这是继宝马对纯电技术路线出现动摇之后,奔驰明确作出的改变,采用专有的纯电平台的举动。

03纯电平台或许圆不了奔驰的梦

在德系三强里,奔驰的电动化技术推进其实是不够果断和明确的,一个 EQ 系列差点泯灭了奔驰的电动信心,一组数据可以看出,同为 2019 年上市的纯电动 SUV,奥迪 e-tron 卖出了约 26721 辆,捷豹 I-PACE 卖出了约 20055 辆,而奔驰 EQC 卖出了约 2013 辆。

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这也是奔驰不得不改变的重要因素,市场给出的答案最为直接。

奥迪之于大众体系之下,转型最为坚定和迅速,大众中低端有 MEB,高端有 PPE,坚定的纯电平台拥护者,而奥迪更是排头兵的角色。

宝马虽然一开始也是兼容平台策略,但经过 i3 试水之后,对于纯电技术路线也有所动摇,第五代平台的 iX3 其实已经很接近纯电平台,但还是不够彻底。

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相比之下奔驰虽然也是兼容平台,但产品力与定价策略,让 EQC 推出市场就惨遭滑铁卢。

而奔驰新战略最重要的一点,就是梳理了技术路线。

奔驰几乎制定了从混动到纯电的一整套开发路径,既保证产品在当下的市场竞争力,又要保证在下个阶段的竞争中继续保持领先。

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奔驰目前已有的纯电动乘用车包括 EQC、EQA、EQB,其中 EQC 已经在售,EQA 和 EQB 将分别于今年和明年上市,这是三款车都是基于奔驰现有的传统油车平台打造的,但以目前 EQC 的表现来看,整个 EQ 系列想要在中国市场有所突破恐怕很难。

「EVA」是一款用于开发大型电动车的纯电专属平台,官方表示,第一款车型是按照 S 这个级别定义,打造的 EQS 预计 2021 年发布,WLTP 续航里程预计会在 700 公里,配备 500 kW 快充,而且很有可能是采用 800V 的技术,未来 EQE 等车型都将基于这个平台打造。

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「MMA」是一款打造紧凑级与中型车的纯电平台,这个平台主要会生产用于和 Model 3 等级别车型相竞争的产品,这个其实就是奔驰要在 EVA 平台的基础上做低成本衍生的路线,也就是说 MMA 未来会基于 EVA 的经验来定义,这就需要 EVA 率先获得市场认可,否则容易带来更大的阻力。

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而对于纯电专属平台,就我而言是赞同这个路径的,但奔驰通过这样的平台策略就能彻底改变自身在电动车领域的处境吗?

从奔驰的平台规划来看,在相当长的一段时间内,在纯电动领域奔驰可能是围绕高端化的电动汽车产品去打,这也对应了奔驰六大支柱其中一个「强化豪华品牌定位」。

EVA 目前的技术披露不多,但从目前市场的竞争节奏来看,明年上市 EQS 实现批量交付至少要到 2022 年,而根据 S 这个级别的定位,注定了它将不是一款具有普世意义的产品。因此,奔驰要想在电动化时代享受品牌的红利,这需要 EQS 和 EQE 来证明,它们是否能延续这个级别在燃油车领域的辉煌。

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而且 MMA 并没有确切的车型上市时间,也就是说这是一个「期货」,要知道这个平台面对的市场是最为庞大的中端市场,而在这个市场奔驰目前恰恰采用的是「油改电」平台。油改电的局限性非常高,整车工程调教都非常难变动,而通过特斯拉、大众和新造车们的实践证明,纯电平台扩展性更好,实现降低成本也有优势。

但奔驰依然坚持采用传统平台做新能源,有两个可讨论的原因:

奔驰只在大型车中推纯电动平台,这是由它对自身高端奢华品牌定位所决定的,高端产品的利润率高,卖一台顶十台,但这里的问题是,奔驰能够保证产品的大卖吗?

奔驰对于燃油车的留存时间非常乐观,短期内奔驰中低端走量还是靠油车,这一点从奔驰的战略规划时间也能看出,大众预计到 2030 年将要实现新车销售的 75% 为电动化,宝马的规划在 2025 年实现旗下产品全部都有电动化,反观奔驰到 2030 年电动车新车销量才会达到 50%,相比竞争对手奔驰在这方面相当保守。

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奔驰目前的思路可以总结为三条:

面向未来,打好电动化和数字化这两张牌。

立足当下,强化产品组合及产品阵容定位,发挥子品牌潜力(AMG、迈巴赫、G 级车、EQ 电动系列),优化销量、价格、渠道组合的平衡,提升现有及未来产品阵容的边际收益。

把产品开发资源及资本专注于市场中盈利最可观的板块,以及其最有竞争力的细分市场,确保更强的结构性盈利能力。

总体来说,不管是基于外部市场压力还是自身求变,奔驰总算向电动化迈出来实质性的步伐,但会议中并没有表明奔驰如何推进这个路线前进的具体量化准则,比如预期车型销量、电池供应选择等等。

04奔驰的选择,让未来去检验

可能很多人问奔驰的选择是什么,我总结一句话就是「既要现在,也要未来」,这其实没有什么不好,还是老生常谈的一句话,大公司的转型绝不一蹴而就,我们需要用更宏观的视角去审视奔驰在整个汽车行业的竞争,用更微观的视角来看待奔驰在这个过程中所遇到的困难。

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在《创新者的窘境》中有这样一句话「 传统企业很可能死于路径依赖,破坏性创新可能会破坏传统领域的增长,却有可能为企业带来全新的未来。」

在《创新者的解答》中有同样一句类似意思的话「 革新可能是找死,但不革新就是等死。与其在等待中消亡,不如在不确定中奋力一搏,成为那个破坏者。」

过去我们习惯性的思维会让人误以为上面的两段话是完全正确的,但其实不然,革新需要勇气,也需要事无巨细。

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转型创新是一个事业,而不是一个动作。奔驰转型的背后是全球 30 万员工,涉及上百家的供应链体系,以及全球几十万的经销商,这并不是不成功便成仁的豪言壮举,相反即使是保守也值得另一个角度的肯定。

转型电动化和实现自动驾驶是整个汽车行业共有的挑战,奔驰同样也遇到自己的财务、研发等压力,奔驰的逻辑是立足当下,使自身健康前行。

现在汽车的软硬件架构在变,对于汽车这个产品的掌控权在发生改变,想要继续参与游戏,可能需要持续投入之前所赚到的钱。

从新战略的内容来看,奔驰其实在试图跳脱出「大公司」这个枷锁的禁锢,但最终的所谓成功需要市场来判断,平台虽好,但希望不是纸老虎。

撰文:德卤

编辑:大吉

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